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Akquise

Leistungen > Vertrieb
Vertriebskonzepte - Wie gehen WIR vor
Zielsetzung: Sie sagen uns, welche Zielsetzung Sie haben - erwarten.
Was ist Ihr Vertriebsziel? Was möchten Sie erreichen? Neben den quantitativen Zielen, die klar messbar sind, sollten Sie ebenso qualitative Ziele festhalten. Zum Beispiel: Sie möchten im kommenden Geschäftsjahr einen Umsatz von 5 Millionen Euro erreichen und zugleich die Kundenzufriedenheit um 15 Prozent steigern.
Marktanalyse: Wir schauen uns Ihr Umfeld an, Zielgruppen, Mitbewerber usw.
Wir analysieren Ihr Umfeld, in dem Sie sich bewegen oder in das Sie vorstoßen möchten!? Wie fällt die Marktsituation aus, mit welchen Zielgruppen und Mitbewerbern haben Sie es zu tun?
Positionierung: Wir suchen nach Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens, Produkte und Vertrieb.
Wir suchen nach Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens, Ihrer Produkte und Ihres Vertriebs. Setzen darauf, die Stärken zu stärken und Schwächen zu minimieren. Erschaffen Abgrenzungs- und Alleinstellungsmerkmale.
Vertriebskanäle: Welche Vertriebswege sind für Ihr Unternehmen, Ihr Produkt die besseren.
Ist der direkten Vertrieb oder der indirekten Vertrieb besser? Setzen Sie auf den Einzelhandel und/oder den E-Commerce? Ist ein selektiver Vertrieb eventuell passender als der Universalvertrieb?
Marketing-Mix: Wir erarbeiten mit Ihrem Marketing neue Marketingkonzepte.
Wir erarbeiten mit Ihrem Marketing den Marketing-Mix, bei dem Sie unter anderem die Kommunikationsstrategie festhalten. Klären auch, wie und wo bei einem Modell wie dem Inbound-Marketing die Übergabe zwischen den Kompetenzbereichen erfolgt.
Planung: Wir planen mit Ihnen zusammen die Maßnahmen und die Aktionen.
Wir planen mit Ihnen zusammen die  Maßnahmen und Aktionen Ihres Vertriebs. Werden Sie beispielsweise die erforderlichen Ressourcen und Timings festgehalten.
Marketing Konzept
Ist ein Vertriebskonzept wirklich nötig?
Das Einkaufsverhalten von B2B-Kunden hat sich durch die digitalen Möglichkeiten signifikant verändert und wird sich auch in Zukunft weiter verändern. Um Umsatzeinbußen und eventuelle Pleiten abzuwenden, müssen Unternehmen neue Vertriebskonzepte entwickeln und auch in vielen Fällen und Branchen die bisherige Vermarktung sowie das Verkaufen radikal neu ausrichten.
Akquise Kundenzuordnung
Erfolgsfaktoren für die Entwicklung erfolgreicher Vertriebsstrategien im B2B-Bereich
5. Unterstützende Maßnahmen im Vertriebskonzept
Kunden haben im Internet durch Business-Netzwerke wie LinkedIn und Xing, Blogs, White Paper, Produkt-Videos und Vergleichsportale Zugang zu mehr Informationen, Bewertungen, zu mehr Austauschmöglichkeiten unter Kollegen und externen „Beeinflussern“ als jemals zuvor. Die entsprechenden Stakeholder im Entscheidungsprozess wollen Informationen vor allem schnell und sehen die 24/7-Verfügbarkeit im Internet neben der subjektiv wahrgenommenen „Unabhängigkeit“ der Quellen von Informationen, Einschätzungen und Bewertungen als enormen Vorteil gegenüber einem Austausch mit einem Vertriebsmitarbeiter an. Daher sollten Unternehmen hier zentral aktiv werden, ihre Internetpräsenz ausbauen, zentrale Social-Media-Aktivitäten entwickeln und auf den relevanten virtuellen Marktplätzen präsent sein. Oft können nur so die ersten, aber entscheidenden Phasen der Buyers Journey abgedeckt werden. Der klassische Vertrieb kann das über die bislang üblichen direkten Kundenkontakte meistens nicht mehr leisten. Hier müssen andere Abteilungen aktiv in die Vertriebsstrategie integriert werden, um gezielt Leads zu generieren. Online-Marketing, SEO, SEA, etc. sind im klassischen Vertriebsbild ebenfalls „unterstützende Maßnahmen“ – heute sind sie jedoch noch erheblich mehr. Im digitalen Raum bilden sie die Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und Zielgruppen.
Oft wird der eigene Vertrieb erst in den Entscheidungsphasen wieder stärker durch den Kunden involviert, wenn Unternehmen versuchen, Anbieter zu vergleichen. Die Kunden fragen dann beim Vertrieb aktiv nach Details zum Unternehmen, zu Produkten, Spezifikationen und Lösungen sowie nach Preisen und Konditionen für konkrete Produkte und Dienstleistungen.

6. Entwicklung von Kommunikations- und Gesprächsstrategien im Kundenkontakt
Vertriebsmitarbeiter müssen sich zunehmend vom Produkt- zum Mehrwertverkäufer entwickeln, Soziale Medien nutzen können und Storytelling beherrschen. Gleichzeitig müssen ihre Kollegen im Innendienst und Servicetechniker die Chance ergreifen, selbst stärker zu verkaufen, da Kunden ihren Empfehlungen i.d.R. ein hohes Vertrauen entgegenbringen. Spezialisten wie  z.B. Anwendungstechniker müssen lernen, sich in Sales Teams zu integrieren. Dieser Erfolgsfaktor beschreibt das Niveau der notwendigen (verkäuferischen) Kompetenzen und stellt sicher, dass auch die entsprechenden Trainingskonzepte entwickelt und umgesetzt werden, damit alle Mitarbeiter, die in die Verkaufsprozesse involviert die Vertriebsstrategie auch effizient umsetzen können.

7. Anpassen von Führungsstrategien im Vertriebs-Management
Im Kontext neuer Vertriebsstrategien ergeben sich gerade für die Vertriebs- und Verkaufsleiter vielfältige neue Herausforderungen und neue Kompetenzanforderungen. Daher sollte modernes Vertriebsmanagement zukünftig deutlich mehr Zeit in Analyse, Planung und tatsächliche Führungsaufgaben investieren – und weniger in eigenes Verkaufen.
Bei durchschnittlich 49 Wochenstunden Arbeitszeit widmet ein typischer First Line Manager im Vertrieb seinen Führungsaufgaben im Mittel nur 14 Stunden. Das ist viel zu wenig, um seiner Aufgabe in einer modernen Vertriebsorganisation gerecht zu werden. Insbesondere in dynamischen Märkten suchen Mitarbeiter ständig nach Orientierung Führungskräfte sind hier der Schlüssel, um neue Strategien und Vertriebskonzepte praxisnah zu erklären und umzusetzen. Instrumente und Methoden zur erfolgreichen Führung und Steuerung der Mitarbeiter sowie für das Management der Verkaufsaktivitäten müssen strategiekonform erarbeitet und fortlaufend angepasst werden. Die Führung nach agilen Grundsätzen und der erfolgreiche Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeiter-Generationen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für moderne Vertriebsorganisationen.
1. Festlegen der Buyers-Journey
Oft genug ist die Kundenreise in der Praxis nicht ausreichend analysiert und dokumentiert, so dass nach Bauchgefühl, nach Erfahrungen der Vergangenheit und basierend auf den bisherigen Kontakten im Unternehmen entschieden wird. Dies steht häufig einer optimalen Betreuung der Kunden im Wege und entspricht nicht mehr den neuen Herausforderungen.
Das veränderte Einkaufs-Verhalten, neue Erwartungen und neue digitale Möglichkeiten haben direkte Auswirkungen auf die ideale Einkaufsreise der Kunden. Hier ist der Ausgangspunkt, um die Marktbearbeitung neu und kundenzentriert auszurichten. Dabei ist es ratsam, die Erfahrungen aller involvierten Abteilungen (z.B. Marketing, Innendienst, Vertrieb, Service, Spezialisten) zu nutzen, um zu analysieren, definieren und dokumentieren, wie die Kunden zukünftig tatsächlich bei uns einkaufen sollen. Diese Überlegungen sollten ggfs. getrennt nach Regionen bzw. Ländern und einstufigem bzw. mehrstufigem Vertrieb erfolgen, denn hier gibt es erfahrungsgemäß signifikante Unterschiede.

2. Definition der Verkaufsprozesse und Vertriebskanäle
Verkaufsprozesse sind die Roadmap der Vertriebsarbeit und orientieren sich an der jeweiligen Buyers Journey der jeweiligen Kundenzielgruppen/-segmente. Sie beschreiben die Arbeitsschritte der Verkaufsarbeit, mit denen wir die Einkaufsreise der Kunden beeinflussen wollen und welche Aktivitäten, Qualifikationen und Instrumente für die Durchführung dieser Aktivitäten nötig sind. Anschließend entscheiden wir über die Auswahl der Vertriebskanäle, mit denen sich die Prozesse optimal umsetzen lassen. Im Mittelpunkt steht dabei in der Zukunft immer eine kundenzentrierte Marktbearbeitung, bei der alle Ressourcen eines Unternehmens auf den Kunden gebündelt und ausgerichtet werden.

3. Anpassen der Organisations- und Vertriebsstruktur
Mit der Organisationsstruktur legen wir fest, wie die neu definierten Verkaufsprozesse und Vertriebskanäle möglichst wirkungsoptimal umgesetzt bzw. bearbeitet werden können. Dabei müssen wir die Rollenverteilung zwischen Marketing, Vertrieb, Innendienst, Service und Spezialisten/Anwendungsberatung definieren, Kommunikationsstrukturen (wer kommuniziert wann, wie oft, an wen) festlegen, die jeweils erforderlichen Vertriebskapazitäten berechnen und den Ressourceneinsatz festlegen. Dabei sollten speziell die Optionen des Hybriden Vertriebs, der Einsatz virtueller Kontakte und moderner digitaler Kommunikationstechniken zur Erhöhung der Aktiven Verkaufszeit berücksichtigt werden.

4. Justieren der Steuerungsinstrumente im Vertrieb
Über diesen Erfolgsfaktor soll grundsätzlich sichergestellt werden, dass der Ablauf und die Ergebnisse der Vertriebsprozesse transparent sind und so alle in die Marktbearbeitung involvierten Mitarbeiter ihre Energien und Kapazitäten in die gewünschte, strategiekonforme Richtung lenken. Dafür ist es nötig, traditionelle Steuerungsinstrumente neu zu justieren. Vertriebsziele, Kundensegmente und -Klassifizierungen, Planung und Reporting, die variable Entlohnung, aber auch Beurteilungs-Systeme sowie die Aus- und Weiterbildung werden bisher vor allem traditionell an den Vertriebsmitarbeitern ausgerichtet. Das veränderte Einkaufsverhalten bzw. veränderte Verkaufsprozesse erfordern jedoch, die Perspektive auszuweiten und die Steuerung zwischen den einzelnen Akteuren unterschiedlicher Unternehmensbereiche zu synchronisieren. Wir müssen die Parameter und Instrumente definieren, mit denen wir die Umsetzung unsere Vertriebsstrategie effizient beobachten, analysieren und steuern können. Das sind etwa KPIs, die praxisnah und überschaubar in einem Vertriebs-Cockpit [Link zur Unterseite Cockpit einbauen] zusammengefasst werden und auch die Anforderungen der digitalen Transformation berücksichtigen. Weiterhin werden Zielsetzung, Planungs- und Berichtswesen, CRM, variable Entlohnung, Incentives, Beurteilungssysteme und zielorientierte, moderne, auch digitale Aus- und Weiterbildung strategiekonform justiert bzw. ausgerichtet.
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